Évaluer et fixer le bon prix

Bob Cramer avait l'impression d'être dépassé. Il avait récemment remporté un nouveau contrat qui pourrait soit quadrupler les revenus de sa fabrique, soit les tuer.

En raison de limitations imprévues des processus dans son atelier, les investissements requis dans de nouveaux équipements étaient passés à 2 millions de dollars, ce qui s'est accompagné d'une augmentation des dépenses d'exploitation. L'installation était suffisamment grande pour gérer la croissance, mais il lui faudrait encore réaliser quelques investissements dans les infrastructures. L'impact de tous ces nouveaux employés et investissements d'exploitation et d'équipement pesait lourdement sur son esprit.

Quatre mois auparavant, Bob avait eu une longue conversation avec Phil Monroe, PDG d'une autre entreprise manufacturière beaucoup plus grande et père de hockey. Lors de cette première réunion, Phil a mis Bob au défi d'accepter un nouveau rôle de chef d'entreprise et de saisir cette opportunité commerciale. (Note de l'éditeur : voir « Comment un soudeur devient un leader » de l'édition de mars 2019, archivée sur www.thefabricator.com.)

Bob n'a pas accepté facilement son nouveau rôle. Et la décision initiale de se lancer dans le nouveau projet était bien plus simple que la réalité de sa réalisation. Il avait l'impression d'avoir sauté de la poêle dans le feu.

Les premières commandes du nouveau contrat avaient déjà commencé et le magasin était en difficulté sur de nombreux fronts. L'entreprise a embauché davantage de personnes, mais beaucoup ne contribuaient pas encore pleinement. Pire encore, les attentes en matière de qualité du produit et de finition étaient à la limite des capacités de traitement de leur table de découpe plasma, ils ont donc dû sous-traiter les pièces de plaque à un sous-traitant de découpe laser. Les produits comprenaient également divers arbres et moyeux usinés faisant partie des pièces soudées, et le fournisseur d'usinage de l'atelier de fabrication a eu du mal à livrer dans les délais.

Des coûts d'externalisation plus élevés que prévu affectaient les marges. Heureusement, les premières évaluations des coûts de fabrication/achat ont montré que si de nouveaux équipements étaient achetés, ces pertes de marge pourraient être récupérées. De plus, si les chiffres s’avéraient satisfaisants, la banque était disposée à proposer un financement d’équipement ou des accords de crédit-bail.

Néanmoins, les nouveaux équipements et processus entraîneraient leurs propres défis financiers, à commencer par des coûts d'exploitation plus élevés dus aux paiements, auxquels s'ajoutent des coûts d'exploitation et de consommables supplémentaires. Les nouveaux processus nécessiteraient une nouvelle expertise, ce qui nécessiterait l'embauche de nouveau personnel et de nouveaux responsables techniques. Tout cela ne ferait qu’ajouter aux problèmes de marge bénéficiaire.

Compte tenu de la taille prévue de l'effectif d'ici la fin de l'année, Bob prévoyait d'embaucher davantage de chefs d'étage et de personnel de bureau. Il avait commencé à rechercher un directeur des opérations qui reprendrait certaines de ses fonctions antérieures. Et en raison de son souci de gérer les finances de cette entreprise plus complexe, il avait déjà embauché un contrôleur financier.

À la lumière de ces problèmes de marge, Bob et le contrôleur ont commencé à examiner les livres comptables et les pratiques d'établissement des coûts existantes de l'entreprise. À ses débuts, l’entreprise a adopté une approche informelle et discrète, et pour l’essentiel, elle a bien fonctionné. Dans l’ensemble, l’entreprise a gagné de l’argent.

Au fil du temps, l'entreprise a commencé à imputer les frais généraux aux heures de travail, mais souvent elle ne pouvait pas pleinement comprendre à quel point elle réussissait sur une base individuelle. C'était risqué, notamment en raison de tous les nouveaux processus coûteux prévus.

Figure 1 Pour trouver le coût appliqué dans la comptabilité par activité, un magasin prend simplement un taux horaire et le multiplie par les heures de travail utilisées. Cette méthode courante n'est pas si courante dans les plus petits ateliers, mais pour un fabricant en pleine croissance, elle est essentielle.

Ils ont finalement déterminé qu'ils devaient créer un système d'évaluation des coûts des produits qui reflète l'entreprise restructurée. Confronté à de nouveaux défis, Bob a demandé l'avis d'une personne de confiance et a donc organisé une autre rencontre avec Phil.

Bob se dirigeait maintenant vers la réunion et Phil amenait quelqu'un qui, selon lui, pourrait être utile. Au fond, Bob se sentait un peu anxieux, mais il espérait également découvrir les idées dont il avait désespérément besoin.